章俊做事稳重，做人低调。他的做事原则与其对企业实施信息化切勿“拔苗助长”的诠释相同，他取得今天的成就并不是靠运气，而是一步一个脚印，踏踏实实走出来的。

古时候宋国有个人，看到自己田里的禾苗长得太慢，心里很着急。有一天，他干脆下田动手把禾苗一株株地都往上拔高了一节。他疲惫不堪地回到家里，对家里的人说：“今天可把我累坏了！我一下子让禾苗长高了许多！”他的儿子听了，连忙跑到田里去看。发现田里的禾苗全部枯萎了……这则寓言故事告诫世人：任何事物都有自己的规律；谁如果违背规律蛮干，就必然受到惩罚。杭州百富华隆电子技术公司信息总监章俊认为企业信息化建设也是如此。他对企业信息化的深刻感悟就是：搞IT一定要选择与企业管理现状比较匹配的系统实施，切勿“拔苗助长”。

章俊做事稳重，做人低调。他的做事原则与其对企业实施信息化切勿“拔苗助长”的诠释相同，他取得今天的成就并不是靠运气，而是一步一个脚印，踏踏实实走出来的。“章俊2000年毕业于华中理工大学计算机专业，当时的理想就是做一名优秀的程序员，刚毕业第一年就从事产品软件开发工作，当时与客户交流的机会还不是很多。后来转到北京浪新技术公司时，才完成了从产品化软件向项目化软件的转变，项目化软件虽然没有产品软件那么严格，但是却增添了许多项目性质，如到客户现场去搞开发，不仅仅学到了项目实施，数据库等相关知识，也做到了与客户的最大化接触。

直到2003年，章俊加盟百富华隆公司。到企业中实施信息化，完全由软件公司开发人员变成了企业信息化的实施者，对于他来说又是人生上的一次飞跃。由于该公司是生产和制造企业，为了配合新产品上线，当时做了一个提高效率的自动化实施系统，目的是提高生产环节的效率。为了将生产环节的各个独立软件通过某个系统串起来，使计算机应用由单纯的生产环节自动化逐渐转变为对数据的有效管理和应用，在2003年，正式启动了SAP系统。2004年，自动化与SAP两块合并信息服务部。从此华隆开始以部门运作统一规划IT。

“大系统情节”——让企业不堪重负

2005年，公司决定将信息化向前推进一个层次，在IT中心成立企业管理部。把公司运营体系以及战略，信息化建设放到一个部门，但主要的还是以IT为主，在这个大环境下加大IT建设。

 “我们公司之所以如此迅速地要求实施ERP系统是因为公司整体效益非常不错，每年都会实现60-70%的增长。因此老板认为只有加大信息化建设才能进一步加快企业发展，提高管理水平。这个愿景是好的，但是实施中并没那么顺利。由于华隆是温州民营企业，懂得科学管理的人不多，在实施SAP系统时候，都是用传统的手段去做，老板在具体细节上关注的太少。当业务与规范冲突的时候，大家往往只看到眼前的利益，而不是从企业大局全盘考虑，最终导致SAP系统过于超前，企业管理水平与信息化水平出现了不太匹配的问题。”章俊坦言。

据章俊透露，公司在搭建ERP系统时，从针对于对物流，资金流所涉及方面的少数人参与的个别模块的ERP系统实施到全公司全面实施IT，其过程中支持与反对并存。拿办公自动化来说，OA刚开始时候好评如潮，弱势部门积极推行业务，可是对于某些强势部门就出现了不太配合的情况。原因是在实施OA之前，公司内部就存在一些隐性矛盾，出现推卸责任的事情时有发生。但是我们发现，生产的MES系统反而是目前获得好评最多的，原因是它经过了一个可过度的阶段，这个阶段是员工充分认识企业现状后，积极主动参与信息化建设的过程。对于生产这块，员工的思维接受过程是循序渐进的，因此当他们真正认识并接受时候，这个系统的应用就良性循环了。

章俊认为，需求要有个过程，没有需求盲目上系统是很有风险的，信息化的建设与用户的需求是紧密相连的。这不单单是信息部的项目，它更是业务部门的项目。在这个过程中，生产部门员工结合自己的业务提出需求，使信息化上了一个层次，不是单纯的满足自动化代替手工操作的层面，而是逐渐向数据管理思维转化。早期上的SAP系统，由于当时员工对信息化的了解肤浅，对企业实施信息化的意义不够明晰，因此实际操作中时常出现抵触情绪，不配合，结果造成系统数据难以统一；另外IT人员也不是非常了解业务流程，最终导致解决方案不完善。

对于大多数企业实施IT项目所倡导“循序渐进”的做法而言，百富华隆公司所选择的这种“大而全”做法还是有一定风险的。就好像是“小脚穿了双大鞋”，虽然漂亮时髦，可是无法行走，不实用。章俊结合企业现状分析认为，只有当具备科学的管理基础，领导的决策支持以及精干的实施队伍这三大基本条件，实施SAP系统才能取得事半功倍的效果，否则就会使企业在资金，技术等方面不堪重负。

“屁股决定脑袋”——枝节影响主干

当记者问及章俊如何在系统前期调研时协调各个部门的需求，从而利用IT手段满足他们的不同需求时，他用“屁股决定脑袋”来比喻各个部门对信息化建设的需求。

什么是屁股决定脑袋？就是说一个人只从自己所在的位置出发，狭隘地偏激地根据自己所归属的族群和利益集团来考虑问题，情绪化地固执己见，而不能跳出自己所在的圈子，根据事情本身的是非曲直来做出理性判断。据章俊描述，在企业系统前期调研时候，各个业务部门的确是根据各自的利益出发提出需求，而没有从系统的整体性，全局性考虑问题。

比如对新产品发布这个流程而言，生产部门考虑的更多是新产品与老产品的接替，而销售部门则更多考虑的是新产品如何更快更好的出现在市场。每个部门对信息化的需求都是不同的，因此这要求我们信息部门的人员在系统规划时候要全面地考虑系统在未来所能给各个部门带来的相关好处，而且要权衡企业每个部门在不同阶段所面临亟待解决的问题和可以缓和的问题，这样的话有个轻重缓和，循序渐进的过程，才能防止直接影响主干。

针对不同部门提出的各种需求，我们要做主导的规划，把自己要做的讲清楚，明确流程梳理和枝节问题。针对他们提出的问题我们要认真对待，理性分析，既不能全盘接受，也不能置之不理。保证每次会议都能做到真正的解决问题。我们希望各个部门的员工可以跳出自身的牢笼去思考问题，即结合企业发展的整个业务流程去思考，尽量培养大局观念，并且希望各个部门之间可以互相协作，尽可能的做到为其他部门服务，久而久之，就会形成一个良好的链条，这样各个部门在为其他部门创造好的基础，提供有价值的资源的同时，还可以轻松享受别人提供的资源和成果，真正作到了“我为人人，人人为我”。

搞IT如同开汽车——得心应手最重要

没有最贵的汽车，只有开得最得心应手的，开车是这个标准，做信息化项目也是如此。由于之前的系统上线时间很短，在没有明确各部门的切实需求前，在没有把握哪些需求是重点的情况下，就大而全的实施系统，如今各种隐患逐渐的暴露出来。因此说搞信息化没有捷径可走，必须要稳扎稳打，一步一个脚印的开展。

就如同我们买了一辆车代步。SAP就好象一辆宝马车，好的司机在好的柏油路上开，才能开出贵族感觉。新手司机在石头路上开宝马，只能是浪费。因此，我觉得针对这种情况，搞一辆桑塔纳开开也不错，经济又实惠。对于一辆新车来讲，每次都配置一定的功能上去，熟悉之后慢慢开起来，会开得又快又稳。如果一开始配的太齐全，又搞了个生手上去驾驶，自然会手脚错乱，难以适从。” 章俊如是说。

2008年，针对于现有SAP系统出现的某些难以解决的问题，如维护费用很高，包括软件维护和人员流动培训费以及IT人员成本逐年增高的情况，章俊打算用一套更加适合该企业发展的系统逐步的代替它。就如同把“宝马”换成“桑塔纳”，这样水平一般的司机就可以开的得心应手。

加盟华隆，从人力资源经理到战略总监，经历了三番五次职位变化的章俊坦言：“经过这两个部门的最大的益处就是学会如何用平和的心态对待企业出现的各种现状。对于某些部门对信息化的抵制而产生的情绪，我们表示理解，他们担心信息化应用会砸了他们的饭碗，对于这样的想法，我要解释：我们不会轻易砸别人的饭碗，但是也不会叫每个人都拿金饭碗，如果不按照信息化所规范的流程操作，这个金饭碗随时被打翻。”

 (CIO时代网)