冷咏：我们发现在我们的国内，从百货业讲，城市的升级换代讲，缺乏这一类的，与我们同类的就是类似于太平洋，百盛这样的，做时尚类的百货，可以说在全国范围内从行业上讲有点空白，从每个城市来讲，普通老百姓的消费来讲，刚才讲万达、永旺也好，大家是做大型购物中心，但是作为一种时尚的百货，到目前为止，这种品类我们就专心做这个东西，为什么我们要做这个东西呢？一方面是市场有巨大的空白，另一个方面就是我们有这样的传承，刚才讲了，我们是从精品的服装到精品的百货开始从往下走，就是这样两块，这就是我们的一个定位和选择。我们选址在二三线城市，我们认为二三线城市是未来最中国，北京、上海可能跟香港、纽约都会很像，但是只有二三线城市才是最重要的，我们城市化的进程只能是在二三线城市甚至是四线城市才能得到发展，在这个层面上可能会使中国大量城市人口在这个层面上来，包括刚刚丁总讲的一百个、三百个，这三百个都应该是在二三线城市。我们作为一种品牌进入二三线城市，我们应该是一种城市的标杆，什么标杆呢？城市类的时尚青年引到我们这样的店里消费，整个带动二三线城市的百货消费，这是我们的定位。

主持人：我想问一个问题，你们的赛特，在北京开了奥莱，巴黎春天已经上市了，你们莱雅已经在成都开店了，你们的计划，可能在座的很多人关心，你们开店的计划会是一个什么安排呢？比如说刚才说成长性好是三四线城市，是不是近两年有明确的安排，像朱总说的在山东、宁波你们会不会有安排？

冷咏：具体的安排没有太具体的，但是目前我们把总部放在了山东青岛和青岛周边的胶东半岛，我们的步伐是在青岛地区形成我们的一个模型和旗舰，会在青岛地区组建五家时尚百货店，在这种模型下我们会通过自己开店、收购、兼并、改造等综合手段进行全国性的扩展。

主持人：月星集团也是一个房地产连锁商业的大型集团，我想丁总在你们整个发展过程中，你们连锁发展过程中你们会在新区的规划肯定有很多认识，请您谈一谈政府的规划进程对你们的影响。

丁佐宏：在招拍挂之前当地政府都很理性，品牌是一个概念，企业的实力、质量是一个概念，我们也想去成华区招拍挂，我们一走向招拍挂之后谁有钱谁就进去了，这就让政府的选择余地少了，反过来讲，一些有计划的想进去的企业也进去不了，这是一个很大的矛盾。

主持人：这个问题很尖锐。

丁佐宏：我们月星在这样的矛盾下怎么样发展？就像打仗一样能打就打，不能打就跑，这怎么办呢？因为搞企业还不是强攻能行的，最终要进企业的效益，家居广场一百家我们肯定是想全国一百个城市，不会去了，有些城市可能布两个，有些城市布一个就算了，最大的城市综合体，我们现在手上是5家，估计5到10年10家也够了，我们王主任这边我们也希望刚才所说的有大型购物中心的考虑，不要谁出的钱多就给谁，最好设一些门槛，找一些理由，谁的品质高谁去，万达质量高万达去，永旺质量高永旺去，月星质量高月星就去。

王士杰：您说的特别好，对于商业连锁企业来说这是最头疼的问题，招拍挂它们往往拿不到，竞争激烈有住宅的成分，住宅能够挣钱。

主持人：我觉得住宅应该凭谁出钱多谁拿地。

王士杰：我们想能不能将住宅地产商排外，商业地产开发谁开发谁持有。第二能不能采用挂牌的方式降低一些企业的成本，来找政府想要的企业。另外我想补充一点，刚刚没有说到，这次规划中通州这座城市中有八条轨道交通，现在已经通车一条，还有两条今年年底动工，未来有八条轨道交通在通州，还有一个信息，在运河的核心区建北京标志性建筑，超过国贸37，350米以上，这是刘歧书记确定的。

主持人：大家都是做商业地产最早开发的一部分人，有开发经验也有管理经验，在城市整个发展过程中，比的是钞票而不是简单的品牌，我相信万达没有钱同样很多人不愿意给万达，永旺去，没有钱也不一定给永旺，您怎样看待这个问题，在城市发展过程中是用钱规划还是用品牌规划，是规划钱进来还是规划品牌进来？您如何看待这个问题？

黎振伟：通州区刚刚王主任说有八条地铁，但是一些二三线城市没有地铁，也没有人流，政府为了盘活土地，就必须把人拉进去，商业也要做，在这种情况下政府是为钱还是为规划呢？真的说不清楚，王主任说了没有钱肯定什么也不行，没有规划有钱也不行，这是一个互动的过程，我本人从广州到全国都见证了新区商业的发展，我总结了一个规律，第一步可能不做，但是也不可多做，北京如果10个新城也麻烦，你通州区再厉害也不行，所以不能不做，也不能多做。第三，不可快做，比如说今天规划出来两年就完成了，规划很重要，选商家很重要，在北京通州跟我们朱总都认识四年了，如果换一个商家可能还要八年，这个很正常，这有一个了解和认识的过程，快不来的，还有一个不能单一做，这个和规划有关系，你要是想要钱就说你直接过来行了，有钱就好了，过来做商业吧，这样做出来的商业卖给谁呢？所以规划和协调发展都很重要，我认为这四点是非常关键的，商家也一样，我自己也觉得政府、开发商和市场应该逐步地找到一个相对市场的趋同性，政府希望你过来买地，商家希望低一点，大家都有不同的利益点，在这个利益点上都要找到趋同的一点，否则商业很难做，可以说中国失败的无数，成功的不多，谢谢。

主持人：请吴总谈一谈整个你们的成功经验，通过成功经验看我们城市新区的发展如何适应像你们的购物中心这样的发展。

吴洋：作为城市的一个商圈，主要是当初证大进入商业地产的时候，我们紧紧抓住了社区商业，作为一种模式，我们当时进入浦东的时候朱总应该很熟悉，当时这个地方还是不毛之地，除了简单的工业用地之外很多应该拆迁的建筑没有拆迁走，很多开发商不敢进入这块地区，我们拿到地之后看到了未来浦东十年的发展规划中看到了商机，当时公司做了决策，决策了之后我们从几方面进行考虑，到底我们做什么商业模式？根据策划的定位我们的消费人群是哪些，最后我们定出的商业模式是一个社区型的商业，肯定要从我们的全时通业态来做，包括我们的休闲以及全家购物的角度来说，首先应该是社区文化中心，社区的会客厅，从这个角度考虑。

主持人：也是未来新区的商业中心？

吴洋：对，也有一些二三线发展比较成熟的商业中心，我们看到很多老百姓的精神文化需求是无法满足的，所以我们在开通社区商业中心的时候我们紧紧抓住这一点，从这点上来讲我们从空间艺术上的营造，业态的有效组合，在05年初开业，到了今年已经运行了5、6年时间之后，很成功，在北方区域可能影响力小一点，在长三较区域影响力就很大了。我们证大一直在探讨这样的商业格局，我们成立了一个经营公司完全自己在管理，我们到了今天我们认为主要的核心还是经营。

主持人：我问你一个问题，很多新区在发展过程中希望先把主力商家引进来，再带动新区的发展，很多新区在规划的时候是想先把居民引进过来，有了消费再引进商家，您认为是由商家来带动居民安居乐业，还是由客户来带动你这里商业的发展，是先有鸡还是先有蛋，是先有蛋还是先有鸡？

吴洋：我一直也没有搞明白，从我总结的一条来看，商业规划是非常重要的，你里面的配套设施是有布局的，从政府的角度来说，你是否能够把这块土地有效地引入，引入人群进来这个很关键，我们当时做这块地的时候，当时已经有了一些楼盘，总共人口才6000多户在里面，但是我们看到了一个发展，所谓的先有鸡还是先有蛋，通过两年的建造期之后我们相信会有2万人口左右会入住，事实表明我们这个判断是正确的及开业的时候已经有2万人，现在已经有20多万人了。另外一个问题是，你做商业有要有运营，像丁总都是自己运营商业体系，你自己必须要去经营，我们总结社区商业最地端的就是对客户所有的细节都要清楚，最高端的就是要推广，我们每一月推广小活动，每一个季度搞一个大型推广活动，和商家互动推广。另外最最关键的一点，社区商业的核心是文化，是会客厅，我们会跟社区中心和街道和区政府乃至市政府组织很多居民的活动，比如老年人到这里来变成他有一个舞台展示，我们学生放假期间会举办一些街舞大赛类似的一些活动。同时，也跟政府共同做一些社区居民的活动，这样把人吸引过来了。

我们经过六年发展之后，我们在这中间也在总结，我们现在把社区商业升级了，我们在青岛已经在打造城市会客厅，变成了城市的理念去打造这个项目，我们从社区商业里面走出了一个相对摸索的，我们自己认为相对成熟的一套经验。

主持人：我们都知道华侨城在深圳那边就是从把一个城市新区首先从休闲、娱乐这种商业产业做规划，再带动周边的住宅和商业的发展，我想跟饶总交流一下，作为华侨城来讲如何在城市新区，城市的非核心区来打造一种休闲商业地产？

饶力：是这样的，前面几位嘉宾谈到了一个概念，很重要的就是一个规划，华侨城在成立之初，在深圳4.8平方公里的滩涂地上，那时候离深圳市中心非常远，那里完全是一片滩涂，什么都没有，我们去做什么？这个时候我们就考虑到了一个规划的问题，第一任老总给我们的理念就是“建设地方就建设，没有规划的地方就全部植树”，我们规划好一块开发一块，从我们的主业，从第一个锦绣中华开始，我们涉足主题公园，锦绣中华到中华民俗村到世界之窗到最后的欢乐谷，我们走出了一条主题公园加住宅再加商业的运营模式。城市新区要打造一个新区最重要的就是文化的打造，这种文化打造需要你去创造一些东西，我们的主题公园就是创造一种新的人流，创造一种新的城市区的名片，人流会在这个区域聚集，我们在成都也是复制这种模式，我们在3000亩土地上有一半是用于土地开发，900亩是作为城市的主题公园进行开发，剩下的也配套进行开发，整个开发一定是按照这种规律做一定要有自己的主题产品，一定要以自己的文化打造这个区域，最终形成新的社区。