“我不会轻易放弃，更不会固步自封。”这是遵义市侨龙房地产开发有限公司（以下简称“侨龙房地产”）董事长陈明全挂在嘴边的话。

    他向中国房地产报记者坦言他不是按照常规出牌的人。20年前他果决地离开稳定的茅台厂，独自进军商贸领域，2007年12月又以大开大阖的操作手法进军房地产领域。但刚刚进军房地产领域的他，恰逢2008年的金融危机，这场危机给陈明全上了生动的一课。

   “2008年的金融危机，我的企业可谓命悬一线，当时我们销售的房子价格是2000元/平方米，因为当时我们进军房地产领域的资金主要来自于20多年的商贸资本积累，自持资金跟银行资金相比，抗风险能力较弱。”陈明全表示平民企业家有时候在困难面前就需要有背水一战的勇气。

    当时陈明全的楼盘已经全部销售完毕，但购房者却要求退房，陈明全将购房者的全部款项退还给购房者，这样的局面让其他股东难以接受，所以其他股东选择全部离开，“当时资金链非常紧张，因为我们并不是在大城市，没有太多的融资渠道，我们内部也召开了我们自己的遵义会议，因为政府当时主动找上门想帮助我们解决困难，虽然非常感谢政府在困难的时候想救助我，但我觉得这件事情是我自己的事情，想进房地产领域是我自己的决定，所以我觉得这个后果由我自己来承担，于是我选择了自己承担责任。”陈明全表示。

    2009年中国经济开始复苏，遵义市平均房价从2008年的2000元/平方米突然飙涨到4000元/平方米，侨龙房地产也迅速走出了困境。但新的难题又摆在他的面前，2011年，保利地产、恒大地产、中铁等央企手握充沛的现金流大规模进军遵义市，遵义市的房地产市场告别多年闲庭信步的“春秋时代”，正式进入了残酷搏杀的“战国时代”。

   “与其对一个被破译且包围的住宅市场恋恋不舍，倒不如重新定位，我的商贸公司在全国也是赫赫有名，强大的商贸基础（稳健的现金流、固定的客户等等）让我对自己操盘商业地产非常自信，所以当别人攻城略地时候，我们选择了配合别人，比如我们的侨龙财智国际就是补充保利未来城楼盘。”为何中小房企倒闭潮时，他能够在四线城市站稳脚跟？他又如何利用玩转“商贸”和“地产”？

    中国房地产报：你觉得企业走到今天这一步的主要原因是什么？

    陈明全：我觉得我走到今天这一步主要靠的是我骨子里面的商业精神和创业精神，具体来说就是我像一颗从顽石缝中钻出来的坚强小芽。其实我若专注于自身的商贸公司，我现在的生活会非常安逸且舒服，但我知道一个企业家憧憬的不是小富即安的生活状态，我更多的需要一种理想和责任，就是如何把企业做大做强的理想和责任。苏轼在《贾谊论》里所说的几句话特别能够体现我，“夫君子所取者远，则必有所待；所就者大，则必有所忍。”有理想，有韧劲。

    中国房地产报：若理想成长在幻灭的环境中，那怎么办？因为我知道现在很多人不看好三四线城市的房地产市场。

    陈明全：我认为不管是一线城市还是三四线城市，企业自身不需要被外界舆论所累赘，重要的是你内部管控得非常到位，不排除部分城市的楼盘存在过剩，造成“睡城”和“鬼城”。但我们很多三四线城市的产品还很落后，三四线城市人民精神上需要拥有更好的物质体验与开发商提供的客观物质体现之间有差异，而问题是很多三四线城市房企不会创新产品，你如果不创新产品，那么你的产品跟城市居民的需求不在一个水平上，就会落后，叫做“鲶鱼效应”。

    所以无论为公为私，你要不断地往前研发才不怕被人家搭顺风车。比如我们做财智国际的时候就考虑到这种因素，所以我们请戴德梁行等企业来帮忙做这个项目。我记得当年我做箭牌口香糖的时候，也是遇到了外界环境不好加上商业运营模式的弊端，但我们改变守株待兔的销售模式，采取自己主动上门做服务，迅速将箭牌口香糖的市场份额提高。

    中国房地产报：作为一个民营企业家，你经历的最大困惑是什么？你认为管理1亿和管理500亿的公司有何差别？

    陈明全：我在初期创业的时候是一种挣扎和纠结。企业发展过程当中，我们怎样去制定战略，找到方向，我们企业也会经历青春叛逆期，也有纠结，也会走弯路，但比较幸运的是我们总能够找到自己的定位，而且总能够及时地解决问题。

    房地产行业最难的是市场判断。2008年时我们把握机会成本，项目少而好，管理变简单。其次是对产品定位、产品成本的把控。我们侨龙房地产现在是要学所有人的优点，我们要学绿城产品，保利的执行力。对于万科和龙湖，它们是会做生意的公司，要学它们对财务指标的重视。